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联华超市CIO陈爽业务发展与IT整合试验机

发布时间:2019-10-17 06:47:15 阅读: 来源:浓度计厂家

联华超市CIO陈爽:业务发展与IT整合

选择替代还是保留、全部替代还是部分替代,这种整合策略的确定,本身就是一大挑战。联华在整合中有两种方案,一种是松散整合,一种是紧密的整合。 2006年6月的一天,上海繁华地段四川北路,步履匆匆的人们不知从哪里涌上大街,又走向哪去完成什么任务。 联华超市股份有限公司(以下简称联华)总部就在附近一座大厦的11层。联华信息总监陈爽,在办公室挂了两张地图,一张是上海市地图,另一张中国地图。联华就是以上海和江浙为核心,拉开了全国拓展的战略序幕。 业务变数伴随IT 在上海市,平均每4平方公里就有一家联华连锁店。 2001当年,陈爽作为IT总监加入到联华时,联华刚完成第1000店的开业,如今联华的门店数已超过 3800 家,业务遍及全国21个省、100 多个城市,从一个单业态、区域性的公司,发展成为跨区域的多业态业务模式的集团公司。 陈爽加入联华时,联华刚刚确定 全国性的多业态 的发展战略,重新制定了五年 十年的发展规划。公司业务面临从单业态、区域性公司向多业态、全国拓展的集团公司转变的巨大压力,组织变革给IT架构也带来了巨大挑战,陈爽前往联华看中的就是这一点。 如何平衡区域性发展与业态发展的关系?刚加入联华,陈爽就陷入公司未来发展架构的讨论中。 在上海,联华已经初步形成三大业态:大卖场、标准店、便利店。分别采用世纪联华、联华便利和快客的品牌。 在区域方面,截至2005年12月31日,联华超市的总门店数目已经达到3786家,遍布全国21个省份及直辖市,继续保持国内最大的零售连锁超市公司的行业领先地位。 联华的管理架构既有以业态为主的条线管理模式,又有以区域为主的管理模式,是根据其发展历史和资源的特点而定的。 在管理层次上,联华以前是两个层次的管理,即总部管理系统和门店管理系统。随着联华从上海延伸到全国,管理区域的加大让联华明显感觉张力不足。在这样的情况下,联华开始尝试三层架构的区域化管理。也说是说,从总部-业态总部(区域总部)-门店。联华根据企业发展阶段的特点,拿捏集权和授权的尺度。 业务模式和组织架构的调整对IT带来很大问题 ,陈爽说。经过多年总结,联华很快摸索出区域发展与业态发展并存的业务模式。对于IT系统,陈爽带领导着IT团队,提炼了每种模式共性的东西,将IT系统后台架构做得更灵活。 如何共享信息 如何使集团总部实现信息共享是陈爽时时思索的问题。标准化具有长远意义,如果企业在长大的过程中不注重标准化,以后就会存在一些问题。 这几年下来,联华把前端的CRM、进销存,中间的核心业务到后台财务管理、人力资源管理、资产管理,后端的供应商管理,串成完整的ERP系统。陈爽希望在这个基础上,提升管理的能力, 完善BI和数据分析的系统。 一方面,目前的现状下,联华采用的是集中与分布相结合的系统模式,例如在多业态总部是分布式系统,而财务、人力资源管理等采用的是集中管理,因此在技术标准化和数据整合方面存在很大挑战。 另外,由于联华存在多种业态模式,而且加入时间不同,系统不是统一规划下进行的,存在数据信息的不统一问题。例如目前即使同一供应商在不同的业态中,采用的单据格式可能不同,造成数据的不规范,目前联华正在进行的数据标准化编码工作,在商品、供应商以及资产、项目、合同等方面,形成了一个统一的编码系统。另外在报表体系方面,也需要标准化,使各业态公司的报表和总部的报表采用同样的标准。 控股家友,探索整合模式 联华 跳跃式 和 推土机 式的发展模式从控股家友开始。 联华的一个大手笔是2002年增资控股杭州华商集团。为保证联华在浙江的绝对优势地位,联华老总王宗南不惜2.1亿元巨资溢价认缴6000万元增资额控股华商,以快速获取家友在当地的资源和门店。 至此,上海联华浙江霸业初成,在当地拥有254家超市和便利店。 家友 堪称浙江超市的 航母 。1997年在杭州开出首家门店,从2000年起 家友 就以8.9亿元的销售额在全国连锁超市百强中排名第27位,牢牢占据浙江第一的龙头地位。 作为新入主的第一大股东,联华总部上上下下充满了紧张忙碌的气氛,高层会议一个接着一个。控股家友后,联华将当地的标超和便利店交给家友,整合成浙江区域总部,并共享家友当地的商流、物流。而家友的单业态的管理模式,纳入联华的便利店和标超后,要进行区域多业态进行管理,原有体系明显不适。 经过联华高层反复讨论、研究定下方案,以华商家友的组织体系为基础建立浙江区域总部,并大力推进区域物流体系的建设。业务模式定基调后,IT规划要马上跟上。陈爽考查了现有的IT系统情况后,决定重新建立区域多业态总部系统,探索形成现在的整合模式。 陈爽对那段时光的记忆最为清晰。作为IT项目的责任人,那一年浙江跑了十几次,几乎每个月去两次,在项目的重要阶段跟进项目进度,协调各方面资源,配合和处理各的开发商关系。 联华信息总监陈爽:如何平衡区域性发展与业态发展的关系?刚加入联华,陈爽就陷入公司未来发展架构的讨论中。 在上海市,平均每4平方公里就有一家联华连锁店。 那时,系统切换加班熬夜是经常的事情。浙江公司的执行力很强,虽然难度很大,但项目的上线日期没有拖。2003年新物流中心开通,与总部系统同时上线。 边并购,边整合 整合一直伴随着联华的发展。 最大的难点是资源整合 。联华的便利店、超市、区域公司,各有一套系统,这些系统都有一定的独立性,系统间也有差异,应用不同软件商的产品。再加上联华不断扩大的发展规模,不断有新的系统,不断有新软件商加入 零售行业是市场经济最前沿的行业,管理多元化程度高,每一家店都非常注重管理特色和创新,当这些会体现在系统中,系统可复制化程度会大打折扣。 如果想找一家软件供应商把联华做起来,不太可能。 系统整合陈爽要考虑哪些可以统一,哪些要个性化。是否对开发商进行合并,是不是面临风险,他们的扶持力度如何? 因为需要根据不同的业务整合模式确定不同的IT整合策略,在公司业务整合过程中,IT整合策略的制定是关键也是难点。选择替代还是保留、全部替代还是部分替代,这种整合策略的确定本身就是一大挑战。联华在整合中有两种方案,一种是松散整合,一种是紧密的整合。 这两者会有很多过渡过程。如何消化整合,要根据业务思路,来进行整合的层次。 联华并购石家庄四家卖场,采用紧密整合方式,业务管理系统模块全部替换,统一编码,将四个门店纳入世纪联华范围之内。而并购广西公司时,采用的就是松散整合方式。广西公司由于他们已经有了相对完整的IT架构,因此不能采取简单的替代策略。为了给他们的经营留下独立运营空间,联华主要整合财务系统、结算系统、经营报表、数据仓库。 广西公司拥有超市和大卖场,却是单业态的管理,没有差异化的区分。联华认为,如果想做出当地特色,必须把业态区格开,才能在商流、物流、做得更精细。联华采用区域化多业态管理的模板进行替换。而门店系统只是进行了提升。 2003年,联华成功并购浙江家友,家友是当地最大的连锁企业,拥有卖场和中超,联华在浙江是标超和便利店。整合的问题一下凸显出来。 当时我们对区域性没有摸索出一个模板。 紧密与松散的方案是在整合家友时总结出来的。 乐观人生 陈爽的一天,大部分都被各种各样的会议占据。剩下的时间,用在与各方面沟通。作为集团的IT总监,她更多的精力放在把握整体业务方向上,以及主要项目跟进,日常运营的管理。 现在,联华在做供应链的整合。众所周知,并购难,整合更难。而供应链系统的整合,又被认为是最困难的一环。陈爽谈到工作遇到的困难,总是巧妙地绕过。 没有什么问题是解不开的。做事情困难,是因为你把困难想得太大了。 陈爽做事的态度乐观,凡事看正面和希望。要权衡,要进行利弊的取舍,不要情绪化。 作为一名CIO,陈爽2005年IBM论坛中接受本刊记者采访时曾表露过自己的压力, IT部门每天如坐针毡、如履薄冰,危机感非常大。经常有新的业务模式和新的流程需要支撑,我们还要预见这些变化产生的时间和具体的情形,我感觉到做到这个位置非常有压力。 陈爽的MSN上,隔一段时间就会写上自己的心里体会。现在她的MSN上写着 忙时不失道心,闲时不迷本性 。她说,在一个人很忙又遇到很多问题时,要努力追求内心的宁静。而闲下来时,不能无所追求,要对未来有把握。 让我用这段话的原文来结束本文:事忙而心闲,尽一己之力,投注于人群幸福之道,忙时不失道心,闲时不迷本性,如此才能达到人生快乐的境界。

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